一、惠普ISV 合作拓展中间件技术（论文文献综述）
张戈,李波[1]（2009）在《方案商练就真功夫》文中研究说明为在危机中赢得新的客户，国内方案商群体已经有了实际行动，服务、电话销售、跨领域合作成为方案商近期练就的真功夫。 席卷全球的金融危机已经进入尾声，但不可回避的是，其给国内实体经济带来了负面影响，几乎所有涉及对外贸易的制造业企业都难以独善其身。同样，遭受?
夏曾峥[2]（2008）在《Oracle中国公司营销渠道管理研究》文中认为在过去十年中,IT厂商争夺的重心集中于大型客户和行业客户市场。目前,随着这两个市场的逐渐饱和,竞争的重心逐渐向中小企业市场转移。分布广阔的国内中小企业市场,经常被认为是给中国软件商留下的最后晚餐。在国内企业级软件市场里,在华跨国软件巨头微软、SAP、IBM都开始制定针对中小企业市场的渠道战略;国内软件厂商金蝶、用友、浪潮在完成对中小企业的市场渗透后,开始抢占高端产品市场,加大针对高端市场渠道建设的投入。Oracle中国公司逐渐完成了高端、行业客户市场的布局之后,开始通过渠道合作重点进军中小企业市场。但是,Oracle中国公司针对国内中小企业市场渠道体系的建设各方面都还非常贫乏,未形成专业的渠道体系。本论文首先对Oracle中国公司面临的市场竞争、Oracle中国公司渠道管理现状进行全面分析,提出Oracle中国公司当前渠道管理存在的问题。其次运用营销渠道管理理论,结合Oracle公司渠道管理的自身特点针对以下几点提出改进的措施:加强中小企业渠道建设,以用户为中心规划中小企业市场渠道模式,对渠道成员进行有效选择、激励、评估;加大渠道支持力度,重点扶持核心渠道成员,培养行业伙伴在优势领域快速发展,建立多元化的技术支持服务体系;通过加强对合作伙伴的培训,强化渠道成员增值服务意识;采取信息加强型冲突解决策略提高渠道冲突管理的能力。最后论述了Oracle中国公司营销渠道管理改进的三方面实施保障措施:产品增值、人才本土化、信息技术应用。
许小虎[3]（2006）在《基于企业能力的自我中心型战略网络研究》文中研究表明在当代,企业联盟已经无处不在,成为企业获取竞争优势的重要手段。但是,企业长期以来一直热衷于参与各种各样的联盟,却忽略了对这些联盟的综合治理,而失去控制的联盟战略经常会导致企业陷入杂乱无章、失控的联盟网络中。企业自我中心型战略网络,是企业基于一系列联盟活动之上构成的一个联盟组合,企业通过管理战略网络,对客观网络结构进行主动控制与影响,从而更好的吸引并影响潜在合作者。 企业自我中心型战略网络是企业对客观生存环境的改造活动,单个企业面对环境时是弱小的,战略网络则增加了企业对环境的影响力。 第一章对战略网络的实践动因与理论脉络进行了剖析。网络概念最早源于社会网理论,被企业理论学者引入企业理论而产生企业网络的概念。企业网络具有自发性特征,并非每个企业都能充分享有网络利益,战略学者因此加入战略性元素,随着战略联盟理论的不断融入,战略网络概念逐渐被引入进来。但战略网络分析以战略联盟层面分析居多,同时采取一种集体主义分析方法,企业只是网络的参与者,对整个网络影响有限。企业网络是一种长期的组织形式,其内核是长期的能力分工。对企业而言长期生存基础在于其能力组合,因此战略网络的内核在于能力运营。 第二章首先对企业网络的动因、治理、绩效、演化等各个方面进行理论综述,然后对战略网络理论进行综述。由于本文是基于企业能力对网络进行分析,因此对企业能力理论也进行了综述。 第三章首先对客观化网络的阴暗面以及壁垒因素进行分析,在长期内企业的长期竞争能力会受到网络多种消极效应与壁垒因素的影响。本章指出了当前网络分析具有的局限,在此基础上提出企业应转变战略视角,以自身为轴建立与治理联盟,最终形成基于企业能力的自我中心型战略网络模型。战略网络可以分为客观网络层、个体联盟层和联盟组合层。此外,本章还对自我中心型战略网络各层面的能力活动与内部互动结构、网络特征、网络边界进行了分析。 第四章探讨了企业与处于自我中心型战略网络宏观层面的客观网络间的互动。企业在客观网络中所处的位置不同,受到网络结构特征的影响就不同。首先对客观网络的结构进行了分析。其次,对客观网络的治理机制（信任机制、声誉机制、合法性机制）进行分析。本文从时间维度出发,探讨了企业在网络中的关系嵌入,也反映了节点与网络的关系演进过程,企业网络有四个属性:社会属性、制度属性、能力属性、行为属性,企业在网络中的发展过程也是社会网络、能力网络、制度网络、行为网络多重属性网络的相互嵌入过程。本文指出衡量企业网络生态位的优劣有两个指标:网络中心度、网络中介度,它们反映与影响节点与
刘丽娟[4]（2005）在《IBM取舍创造奇迹——IBM软件10年的10个问题》文中认为10年前,郭士纳——那个时代最具有战略眼光的少数几位世界级商业领袖之一,信奉了当时最有争论的预言:整合运算将主导软件业的未来。当时在软件领域已初显垄断霸主地位的微软并未将IBM软件放在眼中。但10年后的今天,软件业务利润已经占IBM公司总利润的1/3,年营业额超过151亿美元。在2005年全作伙伴大会上,鲍尔默指出:“微软最大的竞争对手不是甲骨文,而是IBM。微软同IBM争夺市场的时代正在到来。”来自最大竞争对手也是世界上最可怕的技术寡头的肯定,证明IBM这个蓝色巨人完成了最近20年世界商业界最成功的故事之一:从1995年开始起步,IBM在短短10年间发展成为全球最大的软件公司之一。成功并非幸至,10年中,IBM在软件业务上经历了无数次艰难的决策和抉择。IBM软件的成功之道在于,其每一次取舍都是一次开拓
仝仁[5]（2005）在《Linux终将修成正果——2005上半年Linux市场扫描》文中指出
凡妮[6]（2004）在《64位计算的“腥风血雨”》文中研究说明$T两年前的安腾，曾在64位市场荡起一丝波澜；去年4月份，AMD推出的64位Opteron则给64位市场带来了巨大的震撼。但随着英特尔在美国春季IDF会上宣布推出64位至强处理器，又给这个市场制造了太多的悬念：英特尔和AMD之间的竞争，新64位与RISC的抗衡，正在演绎一?
本刊专题组[7]（2001）在《ISV进行时──中国ISV生存状况考察报告》文中提出
刘奇[8]（2016）在《云计算趋势下EMC公司的转型策略研究》文中进行了进一步梳理信息产业作为关系到国计民生的重要行业之一,对工业社会的生产和生活的变革有着非常重要的影响。作为信息产业重要组成部分,包含提供存储、备份、计算、网络等设备的信息基础设施提供商对信息产业的迅猛发展起到了十分重要的作用。而云计算服务产业,作为依托于信息产业提供的信息基础设施而蓬勃发展的新兴产业,正迅速占据着信息技术变革的浪潮之巅。本文作者工作的EMC公司,是一家信息基础设施——存储设备的提供商。在经过三十多年的发展之后,信息存储行业已逐渐从爆发式的增长转为稳定增长,并且在近两年出现下滑的前兆。在过去十余年,EMC公司一直作为全球信息存储行业的领导者,引领着该行业的发展。然而目前,EMC公司却遭遇了来自云计算服务行业的激烈挑战。基于EMC公司特别是EMC大中华区的实际经营情况,以及对云计算服务行业的深入研究,本文详细剖析了云计算服务行业的兴起带给EMC公司的具体挑战,包括:云计算服务行业提供了用户建设IT基础设施的新选择、改变了EMC公司熟悉的销售模式、挑战了原有的服务模式、削弱了EMC公司的渠道网络、影响了EMC公司的研发及并购战略、加速了国内IT基础设施供应商的崛起。针对以上诸多挑战,本文为EMC公司的转型策略提出了详尽的可行性建议,包括打开IT基础设施红海与蓝海的边界、实现由产品向服务的价值再造、完成去中心化的销售组织架构变革、重新定义国产化或考虑真国资以及利用软件定义存储实现产品的差异化销售等。综上所述,本文对信息产业之信息存储行业、云计算服务产业以及作为信息存储设备提供商领头羊的EMC公司进行了深度的背景研究和分析。通过深入研读国内外相关文献材料,结合波特竞争理论、蓝海战略理论等一系列分析方法,并借鉴美国市场的成熟经验,系统性地剖析了EMC公司目前面临的巨大挑战,并为EMC公司的可持续发展提供了具体且可行的转型策略建议。
袁安军[9]（2014）在《浪潮集团基于云计算战略的区域销售体系建设研究》文中进行了进一步梳理随着我国经济不断向第三产业转型,在产业政策指导作用下,市场需求不断扩大,随着关键技术不断创新以及产业结构不断优化,云计算在国内将有广阔的发展空间。浪潮集团作为国内唯一一家具有软硬件一体化解决能力的云计算整体解决方案供应商,面对此次IT革命,有着得天独厚的优势。在基础设施即服务层、平台即服务层、软件即服务层,都具有重点领域的应用。但是虽然拥有上述优势条件,集团原有的组织架构却已无法很好的满足浪潮集团云计算战略发展的需要,甚至在一定程度上限制了浪潮集团的战略转型。尤其在区域销售体系方面,原有的区域销售体系只是单纯地满足了传统产品的销售需求,组织架构较为分散、目标客户较为单一、市场人员整体统筹能力较为匮乏,同时云计算推广及业务开展的内部流程存在脱节与空白,一定程度的制约了浪潮云计算战略转型。本文通过文献阅读,结合国内云计算产业发展的现状及趋势,对集团向云计算战略转型相应的资源及能力进行了分析。目前国内云计算发展迅速,政府信息化服务化逐渐成为产业发展的必然趋势,被政府和企业所接受,未来云计算所代表的新兴战略产业,而云计算正是信息“服务化”的体现。本文利用销售管理的有关理论和分析方法,分析浪潮集团传统的销售模式,以及传统的销售体系布局,发现：区域平台销售人员规模少、本地化程度低；区域活力和积极性缺乏；“软硬一体化”战略落实没有形成组织体制和人力资源的保障；区域增人进展较慢等问题。本文在战略分析的基础上,对浪潮集团云计算战略转型下的区域销售体系建设进行了合理设计规划,明确了愿景和使命,提出云计算战略目标和任务,找到发展的战略重点。从渠道发展和组织架构两个层面上针对分析发现的问题重新部署和规划,以适应云计算时代的发展潮流,并为区域销售体系建设制定出实施战略与保障措施。
张刚[10]（2012）在《全厂信息系统的网络设计及实施方案》文中研究指明针对当前火力发电厂信息系统的设计,提出了将MIS和SIS网络系统合并设计,共用网络系统、存储系统、数据备份系统、桌面安全系统、网络管理软件、UPS和机房等,形成全厂信息系统,节约投资,简化管理,使电厂信息系统设计更合理。
二、惠普ISV 合作拓展中间件技术（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、惠普ISV 合作拓展中间件技术（论文提纲范文）
（2）Oracle中国公司营销渠道管理研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 插图索引 |
| 附表索引 |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 选题背景及意义 |
| 1.1.1 选题背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 营销渠道理论综述 |
| 1.2.1 营销渠道功能和流程 |
| 1.2.2 营销渠道设计 |
| 1.2.3 营销渠道的类型 |
| 1.2.4 营销渠道冲突 |
| 1.3 研究思路与论文框架 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 论文框架 |
| 第2章 Oracle中国公司营销渠道管理现状分析 |
| 2.1 Oracle中国公司状况 |
| 2.1.1 Oracle中国公司基本情况 |
| 2.1.2 Oracle中国公司的客户细分 |
| 2.1.3 Oracle中国公司面临的市场竞争 |
| 2.2 Oracle中国公司营销渠道现状 |
| 2.2.1 Oracle中国公司渠道发展历程 |
| 2.2.2 Oracle中国公司渠道模式 |
| 2.2.3 Oracle中国公司渠道中间商类型 |
| 2.3 Oracle中国公司渠道管理问题及成因分析 |
| 2.3.1 中小企业市场渠道建设薄弱 |
| 2.3.2 对合作伙伴的渠道支持一刀切 |
| 2.3.3 培训投入的力度不够 |
| 2.3.4 压货与窜货引发渠道冲突 |
| 第3章 Oracle中国公司营销渠道管理改进对策 |
| 3.1 加强中小企业市场渠道建设 |
| 3.1.1 渠道模式创新 |
| 3.1.2 渠道成员选择 |
| 3.1.3 渠道成员激励 |
| 3.1.4 渠道成员绩效评估 |
| 3.2 加大渠道支持力度 |
| 3.2.1 扶持核心渠道成员 |
| 3.2.2 培养行业伙伴在优势领域快速发展 |
| 3.2.3 多元化的技术支持服务 |
| 3.3 加强对合作伙伴的培训 |
| 3.3.1 通过加强培训巩固渠道体系 |
| 3.3.2 提供量身定制和多样化的培训 |
| 3.3.3 强化渠道成员增值服务意识 |
| 3.4 提高渠道冲突管理的能力 |
| 3.4.1 渠道冲突管理解决策略 |
| 3.4.2 有效解决压货及窜货问题 |
| 第4章 Oracle中国公司营销渠道管理改进的保障措施 |
| 4.1 产品增值是渠道改进实施的基础 |
| 4.1.1 加快中小企业产品整合 |
| 4.1.2 扩大产品售后增值服务 |
| 4.2 人才本土化是渠道改进实施的前提 |
| 4.2.1 管理团队本土化 |
| 4.2.2 稳定高效的渠道管理团队 |
| 4.3 信息技术应用是渠道改进实施的后盾 |
| 4.3.1 全球化电子商务管理 |
| 4.3.2 健全渠道CRM系统 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（3）基于企业能力的自我中心型战略网络研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 我国企业构筑网络面临的问题 |
| 1.1.1 外部环境的变化 |
| 1.1.2 企业网络的广泛出现 |
| 1.1.3 中国企业面临的问题 |
| 1.2 企业网络理论发展脉络 |
| 1.2.1 企业网络对传统企业理论与经济学的挑战 |
| 1.2.2 企业网络研究与战略理论的融合 |
| 1.2.3 社会维度对企业网络研究的影响 |
| 1.3 本文研究内容 |
| 1.3.1 研究目标 |
| 1.3.2 拟解决的关键问题 |
| 1.3.3 研究方法 |
| 1.3.4 研究内容 |
| 1.3.5 研究框架 |
| 1.4 当前理论研究不足 |
| 1.4.1 概念定义的模糊 |
| 1.4.2 战略网络是组织还是战略的讨论不足 |
| 1.4.3 战略网络缺乏理论基础 |
| 1.4.4 实证研究不足 |
| 2 战略网络理论文献综述 |
| 2.1 企业网络理论文献综述 |
| 2.1.1 网络或联盟动因 |
| 2.1.2 网络的治理 |
| 2.1.3 网络的绩效 |
| 2.1.4 网络的演化 |
| 2.1.5 网络关系与分类研究 |
| 2.1.6 网络理论与传统理论对比分析 |
| 2.2 战略网络思想的出现与发展 |
| 2.3 国内战略网络的研究现状 |
| 2.4 资源与能力理论文献综述 |
| 2.5 本文基于网络与联盟的能力分类 |
| 3 自我中心型战略网络 |
| 3.1 网络阴暗面分析 |
| 3.1.1 企业的组织趋同 |
| 3.1.2 网络协作与专有化投资的锁入效应 |
| 3.1.3 网络嵌入形成的路径约束 |
| 3.2 客观网络中的壁垒分析 |
| 3.2.1 经济壁垒 |
| 3.2.2 社会壁垒 |
| 3.2.3 文化壁垒 |
| 3.2.4 移动壁垒 |
| 3.3 自我中心型战略网络的提出 |
| 3.4 自我中心型战略网络的内涵分析 |
| 3.4.1 企业在客观网络层面的能力活动 |
| 3.4.2 在个体战略联盟层面上的能力活动 |
| 3.4.3 联盟组合层面上的能力活动 |
| 3.4.4 企业战略网络的内部互动结构 |
| 3.4.5 战略网络的复杂性分析 |
| 3.4.6 战略网络的特性分析 |
| 3.5 企业能力的三种获取方式对比 |
| 3.5.1 自制 |
| 3.5.2 购买 |
| 3.5.3 联盟 |
| 3.6 企业自我中心型战略网络边界分析 |
| 3.6.1 战略网络效率边界分析 |
| 3.6.2 战略网络能力边界分析 |
| 3.6.3 战略网络要素边界分析 |
| 4 企业客观网络的治理 |
| 4.1 企业客观网络的结构特征 |
| 4.1.1 社会网络的指标描述 |
| 4.1.2 企业网络的构成要素 |
| 4.1.3 网络的规模特征 |
| 4.1.4 网络的能力属性 |
| 4.1.5 网络的权力属性 |
| 4.1.6 以联结为测度的网络密度 |
| 4.1.7 网络的稳定性与信任依赖 |
| 4.1.8 网络的结构动态演化特征 |
| 4.1.9 网络结构等价特征 |
| 4.2 企业客观网络中的治理机制分析 |
| 4.2.1 信任机制 |
| 4.2.2 声誉机制 |
| 4.2.3 合法性机制 |
| 4.3 企业在客观网络中的嵌入 |
| 4.3.1 社会网络对企业嵌入过程的推动 |
| 4.3.2 制度网络形成企业的活动框架 |
| 4.3.3 能力网络中的分工整合 |
| 4.3.4 外显的行为网络与其对其他网络属性的反作用 |
| 4.4 基于能力的企业网络优势位置分析 |
| 4.4.1 网络中心度 |
| 4.4.2 网络中介度 |
| 4.4.3 企业两种网络位置对比分析 |
| 4.5 社会人际网络分析 |
| 4.5.1 社会人际网络对企业自我中心战略网络的放大效应 |
| 4.5.2 社会人际网络类型 |
| 5 基于能力的个体联盟管理 |
| 5.1 基于能力的企业联盟过程管理与管理控制点 |
| 5.1.1 联盟准备阶段:联盟意识出现 |
| 5.1.2 联盟形成阶段:谈判、承诺 |
| 5.1.3 联盟的运转 |
| 5.1.4 联盟的解体 |
| 5.2 基于能力的个体联盟治理结构 |
| 5.2.1 联盟基本能力活动 |
| 5.2.2 联盟成本分析 |
| 5.2.3 联盟风险体系 |
| 5.2.4 能力溢出的内部控制 |
| 5.2.5 基于能力的联盟治理结构设计 |
| 5.2.6 联盟治理形式 |
| 6 基于能力的企业联盟组合管理 |
| 6.1 企业联盟组合的空间管理维度 |
| 6.1.1 地理空间 |
| 6.1.2 市场空间 |
| 6.2 基于能力周期的联盟组合设计 |
| 6.2.1 能力建立阶段 |
| 6.2.2 能力发展阶段 |
| 6.2.3 能力成熟阶段 |
| 6.2.4 能力不确定演化阶段 |
| 6.3 战略网络矩阵:联盟一能力组合 |
| 6.3.1 战略网络矩阵:联盟一能力组合的构造基础 |
| 6.3.2 战略网络矩阵 |
| 6.4 联盟组合的能力协同机制 |
| 6.4.1 联盟组合中的协同性影响与竞争性影响 |
| 6.4.2 联盟组合的能力协同机制 |
| 6.4.3 联盟组合的能力协同模式 |
| 6.5 联盟组合结构控制 |
| 6.5.1 强联结与弱联结的占用资源分析 |
| 6.5.2 联盟组合广度 |
| 6.5.3 联盟组合强度 |
| 6.5.4 联盟组合密度 |
| 6.5.5 核心联盟维度分析 |
| 6.6 企业文化与联盟职能 |
| 6.6.1 企业文化 |
| 6.6.2 企业联盟职能 |
| 7 自我中心型战略网络构筑过程—以软件业为例 |
| 7.1 战略网络构筑过程概述 |
| 7.2 战略网络构筑具体进程 |
| 7.2.1 产业结构分析 |
| 7.2.2 软件产业价值链能力与价值分布 |
| 7.2.3 软件产业的战略网络经营模式 |
| 7.2.4 企业网络具体运作 |
| 7.2.5 战略网络具体构建 |
| 7.2.6 网络绩效评价 |
| 8 结论与展望 |
| 8.1 论文主要结论 |
| 8.2 论文创新之处 |
| 8.3 未来研究展望 |
| 参考文献 |
| 附录1: 企业网络状况调查问卷 |
| 附录2: 企业联盟活动相关问题调查问卷 |
| 附录3: 软件产业企业联盟活动相关问题调查问卷 |
| 攻读博士学位期间主要科研成果 |
| 致谢 |
（5）Linux终将修成正果——2005上半年Linux市场扫描（论文提纲范文）
| 新一轮Linux之争 |
| 国内厂商需跑步前进 |
| 数据库厂商尝到甜头 |
| 巨人开始“恐慌” |
（8）云计算趋势下EMC公司的转型策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究目的和意义 |
| 1.2 研究理论综述 |
| 1.2.1 波特竞争理论 |
| 1.2.2 PEST分析和SWOT分析 |
| 1.2.3 蓝海战略 |
| 1.3 论文框架结构 |
| 第2章 EMC公司背景及现状研究 |
| 2.1 EMC公司的发展以及行业背景 |
| 2.2 信息存储行业发展概况 |
| 2.2.1 存储数据来源的变化 |
| 2.2.2 数据量的飞速增长 |
| 2.2.3 数据存储介质的变化 |
| 2.3 EMC公司核心定位 |
| 2.4 EMC公司目前的产品现状研究 |
| 2.4.1 存储产品类 |
| 2.4.2 数据保护和归档 |
| 2.4.3 数据文档分析管理 |
| 2.4.4 其他混合技术 |
| 2.5 EMC大中华区组织架构分析 |
| 2.5.1 联盟架构 |
| 2.5.2 区域架构 |
| 2.6 EMC大中华区销售及管理模式分析 |
| 2.6.1 大客户项目型销售策略 |
| 2.6.2 中小客户项目型销售策略 |
| 2.6.3 渠道销售策略 |
| 2.6.4 顾问型销售策略 |
| 2.6.5 服务型销售策略 |
| 2.7 客户服务模式 |
| 2.7.1 宗旨 |
| 2.7.2 技术支持等级 |
| 2.7.3 技术支持策略 |
| 2.7.4 技术支持方式 |
| 2.8 EMC大中华区业绩现状 |
| 2.8.1 地区和行业表现 |
| 2.8.2 产品表现 |
| 2.8.3 渠道表现 |
| 2.8.4 服务转型 |
| 2.9 EMC公司大中华区面临的挑战 |
| 2.9.1 公有云计算服务的不断兴起 |
| 2.9.2 用户自身业务需求的变化 |
| 2.9.3 IT业自我颠覆的魔咒 |
| 第3章 云计算服务行业发展的背景、原因以及趋势分析 |
| 3.1 云计算定义 |
| 3.2 云计算服务公司的发展原因分析 |
| 3.2.1 互联网技术的成熟 |
| 3.2.2 云计算概念的普及 |
| 3.2.3 部分企业的现实需求 |
| 3.2.4 互联网巨头的投入 |
| 3.3 云计算的优劣分析 |
| 3.4 云计算服务公司的发展介绍 |
| 3.4.1 云计算行业整体发展状况 |
| 3.4.2 全球云计算巨头公司发展情况 |
| 3.4.3 国内云计算公司发展情况 |
| 3.4.4 国内电信运营商云计算布局情况 |
| 3.5 云计算服务行业的发展趋势分析 |
| 3.5.1 公有云将持续迅猛的发展 |
| 3.5.2 以私有云为基础的行业云将不断普及 |
| 3.5.3 云计算服务商的竞争将日趋激烈 |
| 3.5.4 企业主导的软件定义时代即将到来 |
| 第4章 云计算服务行业的兴起带给EMC公司的具体问题分析 |
| 4.1 提供了用户建设IT基础设施的新选择 |
| 4.2 改变了EMC公司熟悉的销售模式 |
| 4.3 挑战了EMC公司的服务模式 |
| 4.4 削弱了EMC公司多年的渠道网络 |
| 4.5 影响了EMC公司的研发及并购的战略 |
| 4.6 加速了国内IT基础设施供应商的崛起 |
| 4.7 云计算服务行业对EMC竞争对手的影响 |
| 4.7.1 IBM |
| 4.7.2 HP |
| 4.7.3 Oracle |
| 第5章 EMC公司应对云计算趋势下的战略分析 |
| 5.1 EMC公司面临的外部环境PEST分析 |
| 5.1.1 政治环境 |
| 5.1.2 经济环境 |
| 5.1.3 社会及文化环境 |
| 5.1.4 技术环境 |
| 5.1.5 外部影响总结 |
| 5.2 EMC公司面临的竞争环境分析 |
| 5.2.1 现有竞争者之间的竞争能力分析 |
| 5.2.2 新进入者的威胁 |
| 5.2.3 代替品的威胁分析 |
| 5.2.4 购买者的议价能力分析 |
| 5.2.5 供应商的议价能力分析 |
| 5.2.6 竞争分析总结 |
| 5.3 EMC公司的SWOT分析 |
| 5.3.1 EMC公司的优势分析 |
| 5.3.2 EMC公司的劣势分析 |
| 5.3.3 EMC公司的机会分析 |
| 5.3.4 EMC公司的风险分析 |
| 5.3.5 EMC公司的SWOT分析总结 |
| 5.4 价值链分析 |
| 5.5 本章小结 |
| 第6章 EMC公司的转型策略 |
| 6.1 打开红海与蓝海的边界 |
| 6.1.1 开放产品对公有云服务的支持 |
| 6.1.2 加大对云社区及门户的投入 |
| 6.2 实现由产品向服务的价值再造 |
| 6.2.1 开创私有云时代的领导者 |
| 6.2.2 利用融资租赁以服务代替产品销售 |
| 6.2.3 复制美国成功的VCE模式 |
| 6.3 完成去中心化的销售组织架构变革 |
| 6.3.1 从矩阵式管理向区域负责制转变 |
| 6.3.2 组建更多个性化的虚拟团队 |
| 6.4 重新定义国产化或考虑真国资 |
| 6.4.1 加强国产化品牌的建设 |
| 6.4.2 成立国资背景的合资企业 |
| 6.5 利用软件定义存储实现产品的差异化销售 |
| 6.6 本章小结 |
| 第7章 总结和展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 攻读学位期间发表的学术论文目录 |
（9）浪潮集团基于云计算战略的区域销售体系建设研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 选题背景与研究意义 |
| 1.1.1 选题背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 论文研究的内容、思路与结构 |
| 1.2.1 论文主要内容 |
| 1.2.2 论文研究思路与结构 |
| 1.3 论文研究方法及工具 |
| 1.4 论文主要创新点 |
| 第2章 理论与文献综述 |
| 2.1 云计算及大数据理论 |
| 2.1.1 云计算理论 |
| 2.1.2 大数据理论 |
| 2.2 企业战略与组织结构理论 |
| 2.2.1 企业战略 |
| 2.2.2 企业组织结构 |
| 2.3 产品渠道体系理论 |
| 2.3.1 产品分销商的相关理论 |
| 2.3.2 有关渠道设计和发展理论 |
| 2.4 关于企业销售体系建设的文献 |
| 第3章 浪潮集团内外部环境分析与战略转型 |
| 3.1 浪潮集团的宏观环境 |
| 3.1.1 政策环境分析 |
| 3.1.2 经济环境分析 |
| 3.1.3 社会环境分析 |
| 3.1.4 技术环境分析 |
| 3.1.5 竞争环境分析 |
| 3.2 浪潮集团的行业环境 |
| 3.2.1 国际云计算市场起源及发展 |
| 3.2.2 国内云计算市场发展趋势和规模 |
| 3.3 浪潮集团的内部资源 |
| 3.3.1 浪潮集团的有形资产 |
| 3.3.2 浪潮集团的无形资产 |
| 3.3.3 浪潮集团的竞争能力 |
| 3.4 浪潮集团的战略转型 |
| 3.4.1 战略转型基本目标 |
| 3.4.2 战略转型思路 |
| 3.4.3 战略转型主要任务 |
| 第4章 基于云计算战略的区域销售渠道体系 |
| 4.1 浪潮集团战略转型对区域销售体系的要求 |
| 4.2 浪潮集团产品分销渠道 |
| 4.2.1 浪潮集团基于传统产品的渠道发展策略 |
| 4.2.2 云计算转型面临的渠道问题及原因分析 |
| 4.3 浪潮集团区域销售渠道体系 |
| 4.4 拓展区域销售渠道的措施 |
| 第5章 适于云计算战略的区域销售组织架构 |
| 5.1 区域销售市场布局策略 |
| 5.2 区域销售组织业务范围 |
| 5.3 区域销售组织的人事架构 |
| 5.4 区域公司与行业矩阵式管理运行模式 |
| 5.4.1 行业单位主要职责 |
| 5.4.2 区域、行业矩阵管理机制思路 |
| 5.5 价值分析 |
| 第6章 实现区域销售体系建设的保障措施 |
| 6.1 浪潮集团企业文化管理 |
| 6.1.1 企业文化理念 |
| 6.1.2 通过内部服务意识强化企业文化 |
| 6.2 提高浪潮集团品牌影响力 |
| 6.2.1 通过市场活动扩大宣传 |
| 6.2.2 全国新闻媒体传播 |
| 6.2.3 浪潮技术与应用峰会 |
| 6.3 构建合理的产业单位与区域市场单位关系 |
| 6.3.1 产业单位贴合区域市场需求进行产品研发生产 |
| 6.3.2 根据区域市场销售情况所进行产品波士顿矩阵分析 |
| 6.3.3 区域市场单位合理制定产品差异化销售方案 |
| 6.4 客户关系管理信息系统建设 |
| 6.5 人力资源管理保障 |
| 6.5.1 提高对招聘人员的选拔标准 |
| 6.5.2 完善培训体系 |
| 6.5.3 制定合理的绩效考核制度并严格执行 |
| 第7章 结束语 |
| 7.1 基本结论 |
| 7.2 局限不足与展望 |
| 附录1 |
| 附录2 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 学位论文评阅及答辩情况表 |
（10）全厂信息系统的网络设计及实施方案（论文提纲范文）
| 0 引言 |
| 1 MIS和SIS网络分析 |
| 2 全厂信息系统的网络设计 |
| 3 MIS与SIS、DCS、辅控网等的接口 |
| (1) MIS与SIS的接口和信息传递 |
| (2) MIS和DCS、辅控网的接口和信息传递 |
| 4 全厂信息系统的网络实施方案 |
| (1) 网络核心交换机 |
| (2) 服务器 |
| (3) 磁盘存储系统 |
| (4) 磁盘备份系统 |
| (5) 网络安全软件 |
| 5 网络合并前后的投资分析 |
四、惠普ISV 合作拓展中间件技术（论文参考文献）
- [1]方案商练就真功夫[N]. 张戈,李波. 电脑商报, 2009
- [2]Oracle中国公司营销渠道管理研究[D]. 夏曾峥. 湖南大学, 2008(S2)
- [3]基于企业能力的自我中心型战略网络研究[D]. 许小虎. 浙江大学, 2006(09)
- [4]IBM取舍创造奇迹——IBM软件10年的10个问题[J]. 刘丽娟. 商务周刊, 2005(19)
- [5]Linux终将修成正果——2005上半年Linux市场扫描[J]. 仝仁. 软件世界, 2005(09)
- [6]64位计算的“腥风血雨”[N]. 凡妮. 电脑商报, 2004
- [7]ISV进行时──中国ISV生存状况考察报告[J]. 本刊专题组. 软件世界, 2001(10)
- [8]云计算趋势下EMC公司的转型策略研究[D]. 刘奇. 上海交通大学, 2016(06)
- [9]浪潮集团基于云计算战略的区域销售体系建设研究[D]. 袁安军. 山东大学, 2014(02)
- [10]全厂信息系统的网络设计及实施方案[J]. 张刚. 计算机安全, 2012(10)